这几年，各地成立了不少人才集团，整合当地国有人力资源企业，希望配合国家新时代人才强国战略，成为国内领先、国际一流的人力资源服务机构。

几乎所有人才集团的领导层都敏锐地认识到，“数字化转型”是弯道超车的基础。因此，都对这方面寄予厚望。

所以，通过这篇文章想与大家聊聊个人对人才集团“数字化转型”的一些分析。

困难

1、底子薄

“数字化”一直是人力资源服务业企业（无论是头部大公司，还是中小企业）的短板。

个人认为，主要的原因是：以前的钱相对好赚，所以对这方面重视程度不够。

2、人才缺

另一方面，行业中的真正既懂数字化，又懂业务和经营管理，尤其是能够将数字化与发展战略相结合的人才也不多。

毕竟，平整的大路是靠把“坑”填平才能建成，没有踩过这些“坑”，有可能建出的路只是“面子工程”。

近几年，科技和互联网技术发展迅猛，软件、硬件架构已经相对成熟，这方面人才虽然可能很贵，但是好找，有真实大厂经验的技术人员是能够胜任的。但是，懂行业、业务和管理的数字化人才，在人力资源服务业真的不好找。

3、遗留系统

还有一些人才集团或是大型人力资源服务业企业存在一个问题：遗留系统。他们信息化启动的很早，陆续上线了一些系统，但是由于之前的技术局限性，这些系统的耦合性太强，很难适应新业务或是新政策的调整，有些“鸡肋”的感觉。

改造还是替换？这是需要审慎决策的，毕竟老系统也是资产，积累的数据价值更大。其实，借助现代技术手段，无论改造还是替换，都是有套路可以分步解决的。但是，基于业务领域模型的全面规划一定是基础，否则只能头痛医头，脚痛医脚，不能疏通脉络，真正实现业务到财务再到管理的畅通流动。

思考

当然，万事都要开头，即使是困难林立。人才集团的数字化转型也是同理，毕竟这可能是最快的一条路了，无论如何都得上！

既然这样，建议：反而要冷静些，把一些事情想透。这时候，磨刀不误砍柴工。一旦开工，如果出现重大纰漏，不但会竹篮打水一场空，更可能耽误了时间，错过了窗口。

方法

联想最近在风口浪尖，我们局外人只能看着。但是，柳总提出的管理三段论我们还是可以学以致用的：“搭班子、定战略、带队伍”。

这和人才集团数字化转型有什么关系？对于人才集团来说，数字化转型一定是近几年公司最重大的事请之一。绝不是找一家技术公司，采购一套系统那么简单。要想做好这件事，可以参照以上管理三段论。

搭班子

如果没有领军人物，人才集团的数字化转型想成功很难。本质上，数字化转型是拆除原有经营管理模式，构建新的业务管理和发展的“底座”。这需要项目的领导者既要仰望星空，又能脚踏实地，还得有耐性和韧性，能积极寻求集团领导层支持，坚定不移地推动项目前进。

因此，数字化转型需要一个强大的领导“班子”！而且这个班子的老大最好是人才集团的班子成员，这样才能更好地保障项目的成功。

定战略

这里说的战略是指数字化转型的战略，主要是数字化转型的目标（长期目标、短期目标、里程碑等）和落地进程（时间计划、成本预算、供应商选择和管理、自身队伍建设、风险控制等）。战略会随市场和客户需求调整，关键是战略的执行能力。

带队伍

要保障数字化转型成功，应该有这样几只队伍：

1、懂业务的技术团队。必须要有！这是未来自身创新能力的来源。人不在多，关键是要成为业务专家。可以分业务方向，培养深耕业务的产品人员，未来在把控需求，梳理流程和优化产品方面才能发挥有效的作用。

2、质量管控团队。必须要有！这个团队非常重要，初期工作以通过数字化系统上线质控点管控来推进数字化进程，未来这些人是公司整体经营管理、客户质量和业务风险管控的重要组成部分，是数字化转型展现成效的保证。

3、数据处理团队。非必须，最好有。如果组建了这个团队，好处是从数字化系统上线开始，能够相对减轻业务人员的工作压力。从长远角度看，是为人才集团数字化转型培养储备人才。

4、系统和技术合作伙伴。必须要有！人才集团业务涉及范围广，数字化“底座”是要整体规划和建设。但是，更上一层的应用层，则可以选择相对成熟的系统，先把整体框架和主业务流程运转起来。然后在此基础上进行优化迭代。所以，选择有经验的合作伙伴和相对成熟的系统初期是非常重要的。

5、监理团队。建议有。在FESCO的时候，我建设了中国人力资源服务业的第一个呼叫中心，现在还作为FESCO服务的亮点在运行。这个项目我就找了监理方，因为我们内部没有特别合适的专家。钱是多花了一点，但是结果证明确实帮我们避开一些“坑”。

还要组建人才集团的专项工作组，一定要把相关部门懂业务、能担当、善交流、勤思考、可培养的人才纳进去，他们就是数字化系统的第一批关键用户，要让他们从需求、设计、研发、测试、试运行、上线全过程深度参与，他们要成为数字化转型的建设者，他们要担负数字化转型的责任，而不仅仅是用户。

“搭班子、定战略、带队伍”这三件事安排到位，数字化转型成功一半。

建设过程的风险把控

在建设过程中最重要的是识别风险，控制风险。其实，根据经验，很多风险是可以预见的。控制和化解风险是项目管理的艺术，很多时候不是能力问题，是让最终用户认可能力才行。

基于我们的建设经验，存在6大类24小类的风险，主要涉及：业务风险、周期风险、组织风险、产品风险、实施风险、其他风险。示例如下：

另一个经验是小步快跑，设计好里程碑。要按时、保质兑现里程碑，不断用一个一个小成功来鼓舞所有人的士气，坚定数字化转型的决心。这虽然是技巧性问题，但是非常重要。

树立榜样非常关键。底座、主流程首先要通过先锋队来证明其可用性。有了榜样的指引，就有了明确的方向，就堵住了退路。有时候，“不敢上”是最大的问题，这就需求真的冲上去，长痛不如短痛。

还有很多细节，需要结合场景具体把握。

成果

数字化转型作为重大战略，必须要产出相当的成果。至少应该包括：

1、人才集团数字化转型的战略规划。目标、进程、资源都是需要有一个整体规划的，当然可以根据市场环境和客户需求进行调整。但是，在每个阶段内都必须产出有价值的成果。

2、人才集团自身的数字化队伍。人是可持续发展的基础。如果不能建设一支相对稳定、专业且有战斗力的队伍，无法支持数字化这个持久战的。当然，最好的情况是建设一支自己的队伍。如果条件不成熟，至少要有一个外部优秀合作伙伴公司，这种合作伙伴不太可能随用随找的。

3、按照人才集团自身特点实例化的行业领域模型体系。这是可持续发展的物质基础，能够把最佳实践的经验汇集积累在公司的知识库体系，可以快速为不断变化的业务提供敏捷迭代的支持。标准化、高复用是依靠这个体系支持的。

4、高可用应用系统。所谓高可用，包括几层含义：首先要覆盖该项业务全流程，保证数据处理的逻辑和闭环（绝不允许中间进数），消灭逻辑错误；其次要使用便利（输入验证、逻辑控制、分支控制、提示和指示、使用习惯等），让一线员工愿意用；最后给出的质控指标和数据，清晰准确反映系统使用情况和公司经营情况。

人才集团涉及业务范围广，因此应用系统上线需要总体规划、分步实施。人才集团实例化的行业领域模型体系是“底座”的基础，必须保证数据层面的连通和一致性。

对于遗留系统，要认真分析，未来保证平稳过渡，可以先采用RPA等技术解决使用层面问题，逻辑和数据层面问题往往需要重构。个人理解遗留系统“解耦”不是一个好的选择，有可能花费了更多的人力物力，还不能很好地解决问题。

"替代"也必须慎之又慎，当然作为内部系统还好些，如果已经延申到客户端、个人端，就一定要保证系统的正确、完备和可用性提升。

数字化转型只有开始，没有结束

即使是ADP（几乎已经用数字化技术把自己武装到牙齿了），2022年的主要发展目标还是聚焦在数字化提升（参考：2021全球头部人力资源服务企业数字化应用盘点）。

人才集团一旦尝到甜头，就会越来越变成人力资源科技企业。如同下图，最终会用数字化手段来完成大多数的服务交付，并积极探索通过数字化技术整合、创新，快速发展。ADP明确提出的“数字化服务”就是第三个层次。（王立刚）