随着人力资源服务行业的快速发展，人力资源服务行业已经从原来传统的职业介绍、人才招聘发展到今天人力资源服务门类齐全，其业务也从单一的人事服务向多业态并存的格局迈进。服务于社会经济发展第一资源的人力资源服务业已进入数字化转型、平台化升级的关键时期。

多年来，协会的会员结构也从成立伊始的公共服务机构和企业人力资源部门转变为以人力资源服务专业机构为主体，行业对从业人员的学历要求、知识结构、综合素质越来越高，服务方式更加专业化、规范化、多元化，服务层次、技术含量越来越高，人力资源服务行业正朝着专业化、信息化、产业化、国际化方向发展。面对日益激烈的行业竞争，多维度研究分析企业管理状况，探讨人力资源服务产业发展趋势，以更好地满足经济社会发展对人力资源服务的需求。

我们从一家从事企业管理理论的前沿性研究，应用技术转换、战略辅导、高级人才价值塑造和人才培养的专业公司（会员单位）的研究成果中，陆续选登一些与人力资源服务企业有关的案列分析及研究成果，以飨大家。

【十牛图颂顾问手记】来看看薪酬设计的误区

□ 朱贵明

用教育的力量，推动企业战略变革与升级

最近连续咨询了几个薪酬案，发现了一些企业在薪酬设计方面的共性误区，导致企业或员工都心生不悦。在此总结了五点，分享给大家：
  误区一 缺乏企业文化的指引

文化是薪酬的灵魂，薪酬是文化的贯彻。例如一个企业强调“以客户需求为导向”，但薪酬成分中只考察收入或者利润，对内外部客户满意度完全没有要求，那么员工极有可能在业务上杀鸡取卵，不考虑客户复购率和转介绍率。

误区二 缺乏薪酬制定的原则

薪酬的原则和企业的人才发展战略密不可分。比如一个企业市场逐步打开，急需要更多优秀人才加盟，快速占领市场。但如果薪酬原则如果还处在跟随型阶段，则很难招募到人才，薪酬原则至少也要调整到防御型。如果整个行业优秀人才都很缺乏，那么建立进攻型的薪酬原则更为迫切。当然，制定进攻型的薪酬不等于直接提高薪酬。

误区三 缺乏合理的薪酬结构

不少企业的主体薪酬是基本工资、绩效和提成，这种薪酬结构我们称之为“坨坨工资”。这种薪酬结构缺乏更具体的构成和关键的岗位职责指向，员工稀里糊涂不知往哪里用劲，出现问题没法追责，辞退又缺乏依据。当然，这个和岗位职责不清有直接关系。通常出现这类的问题，和现有岗位职责缺乏定性描述、指标描述、成果描述相关。

误区四 缺乏合理的薪酬指标设计

不少企业的绩效指标制定，缺乏三个重要的原则：战略导向原则、体系化原则、可量化原则。

缺乏战略导向，那就意味着今天的成果只着眼当前，很可能不是未来的需要。许多企业之所以爬坡难，就是太多的东西缺乏战略规划，需要的时候只能重建。

缺乏体系化，意味着指标之间没有关联性或者没有支撑性。体系化的指标不仅仅局限于财务体系，还包括市场、客户、管理和团队成长等诸多方面。

缺乏真正的可量化，也是一个通病。不少企业的指标看似量化，实际工作中很难获取到数据，最后也就不了了之。指标设计是个严肃的一把手工程，需要各级管理层和员工参与，但很多企业都完全假手于HR，结果可想而知。

误区五 缺乏指标迭代

企业的一个战略周期往往跨度为三到五年，这几年里有总体战略目标和每年的战略分解。比方说，第一年为市场年，第二年为营销年，第三年为品牌年。虽然每年都要完成相同维度的指标，但各维度的具体指标每年都不一样，权重也不一样。不少企业每年都只盯着财务指标，希望逐年上涨，但往往事与愿违。因为财务指标多为结果指标，但没有过程指标的合理设计和迭代，结果自然难以达成。

总结

薪酬是个大体系，涉及到文化、战略、流程、任职资格管理等等诸多方面，也不是一朝一夕就能建设到位。薪酬也是关乎全员利益的大问题，科学的分阶段实施既可以降低风险还可以节约成本。但是，薪酬的基础结构非常重要。这个好比地基，一开始的就得打好，才可以最大化避免未来的变革风险。