□ 陈果

我来自波士顿咨询（BCG），一家传统的顶级战略咨询公司。最近五年，我们在数字化咨询领域发展很快，我负责BCG在大中华地区的数字化系统架构、数字化产品与实施的团队。

我在中国IT行业从事了20多年的信息系统实施工作，其中很大一部分是HR信息系统。我一直在观察中国企业人力资源数字化的发展。

2002年，我第一次接触到人力资源信息系统，给一家汽车厂实施SAP ERP的HR模块。那个年代实施复杂人力资源信息系统的企业非常少。很多企业HR系统之所以难做好，是因为HR的基础管理不够成熟。

HR信息系统和很多其他信息系统非常不一样：比如ERP系统核心是财务，而财务是有会计准则的，它该怎么做，财务相关的采购、生产、销售，业务流程都是有标准的，所以ERP系统可以有标准化的参考框架。但人力资源没有框架，尤其在中国，企业的人力资源管理成熟度是和社会工业化程度相关的。而中国工业化和改革开放只有40年左右，而大量企业现代化也就只有二三十年时间。

大概五年前，大家突然不说信息化了，而是改成数字化。

我对中国企业人力资源数字化发展历程，及未来方向的观察。

01/数字化 VS 信息化

我个人的观点是，信息化其实是数字化一个发展阶段而已。

之所以五年前，大家开始谈数字化，是因为很多新技术名词的出现，比如云、大数据、移动、社交，以及后来出现的人工智能、区块链，这让大家觉得信息化过时了，我们要做数字化。人力资源数字化也代替了人力资源信息化，成为人力资源领域的时髦词。

我们要探讨人力资源数字化，依然要从传统的信息化和今天谈的数字化两个层面谈起。

这张圈有上下两个部分。下半部分的圈，讲的是传统人力资源信息化：企业做人力资源信息化，不外乎要解决传统的人事问题，比如入转调离，点对人头、发对工资，选用育留、人才发展。过去我们的人力资源从业者要面对的问题是，怎么把这套管理体系跑起来，怎么将纸面流程自动化，怎么去控制成本和风险、提升管控能力、简化HR操作流程……这都是过去20年人力资源部一直做的事。

而传统的人力资源信息化，经常要面对这几个问题：

花名册还是管理系统？

持续变化的业务和僵化的系统。

流程不集成，数据不整合。

HR系统究竟是服务谁？

上半部分的圈，聚焦现在常讲的人力资源数字化。今天的很多新技术，尤其是云和移动，对信息技术应用产生了本质变化——它让每一个人被赋能，计算能力被普及、变成民主化了（只要有一台手机，就可以去操作）。人力资源信息系统服务于企业的HR主管和经理，但现在每个员工都可以用。

所以，数字化其实是一种“以用户为中心”的信息技术的应用。在数字化时代，员工以数字化工具，尤其是手机等移动设备，作为信息化处理的界面，这种方式也影响和改变了整个组织的形态和互动方式。

我们今天谈数字化，面对的新思考议题是：怎样用人力资源数字化系统赋能员工？怎么用数字化方式提升企业的人力资源管理水平？怎么提升组织的效率，更好激活组织和促进协同？

上下两个圈协同起来，就是今天所谈的人力资源数字化转型课题。

02/人力资源数字化的四个阶段

信息技术在人力资源领域的应用，经历了四个发展阶段：

从纵轴看，计算机技术本身在发展：从主机时代（早期HR信息系统都是在IBM主机上开发的），到所谓的客户机\服务器时代，又到互联网时代，直到今天的云\移动\大数据\AI时代。技术发展了四代，每一代新技术都催生新一代的HR应用。

HR是最早应用计算机的管理领域，80年代就出现了花名册、算薪等IT系统。

90年代，当技术进入“客户机-服务器时代”，随之出现一个很热的管理概念——“业务流程”。所谓“客户机-服务器”，是指若干台计算机可以同步操作，一个人做完一个操作，下一步另一个人接着做，信息是实时处理的。正是有了“客户机-服务器”技术，推动企业管理出现了“业务流程”的革命。

今天一些主流人力资源信息系统的发展历程，其实都是因为“业务流程”的出现；而“业务流程”背后，是计算机企业局域网以及互联网的普及。

2000-2005年，互联网的普及让“云”出现了，几乎今天所有主流人力资源软件都是云服务，尤其在国外。中国还有不少企业担心，数据放到云上安不安全？我是非常坚定的公有云倡导者，云的替代是大势所趋，比如我们绝大多数人都用微信，微信就是个云。你把自己个人的隐私信息都在微信上传，为什么还不放心把企业服务放云上？

2010年后，随着云的普及，移动和人工智能的出现（其实人工智能并非新课题，它很早就有了），我们到了第四代的人力资源数字化阶段。算力的大量提高，使人工智能可以实现更便宜的规模应用，就出现了更多智慧系统，比如盖雅的智慧排班，比如所谓的“流程自动化机器人”。

第四代人力资源数字化的重要特点是“以员工为中心”（前面也提到）：比如新一代的实时敬业度反馈，比如根据可穿戴设备了解员工状态。疫情期间大家都远程办公，这种工作方式会影响人的情绪。毕竟人与人之间需要有依赖，物理上隔离了，怎样加强虚拟空间中人与人的互动及精神联系？这是企业的新课题。

从另一个角度，人力资源数字化的应用侧重点取决于企业人力资源管理的导向。我将人力资源管理分为三个导向：记录导向、发展导向、成本导向。

记录导向包括我们常说的组织管理、人事管理、算薪发薪、共享服务等。

成本导向包括劳动力管理中经常提到的优化排班、劳动力规划，甚至劳动力的外包采购（比如说今天的零工经济）。虚拟组织在不断发展，我们会看到劳动力采购、劳动力协同、劳动力外包也是人力资源数字化的重要部分。

发展导向主要聚焦人的发展，比如职业发展、绩效和继任、学习和培训、招聘等。

人力资源数字化无非围绕这三个业务导向，去产生商业价值。

03/人力资源数字化转型的规划和落地

     一个思考框架

如何推动企业人力资源数字化转型的规划和落地？我列出作为咨询顾问的思考框架：

首先，任何信息技术应用的本质都是业务问题。我们一般从两个角度，解决业务问题：一是人力资源管理规则，二是与规则匹配的业务流程。

比如大多数企业的绩效管理都有问题，问题不在于如何设定KPI体系，而是很多企业把绩效管理变成了“要去定一个指标”，我们谈KPI、OKR时，往往都在聚焦如何设定指标值。就人力资源管理本身而言，设定指标本身在绩效管理中并不是目的，把好和不好的人区分出来，才是绩效管理的真正目的，指标只是一个参考标准。怎样做绩效计划、怎样做绩效反馈、怎样做团队绩效校准，最后把好的人挑出来——这样的流程比指标更重要。

还要特别注重“场景和用户体验”。前面一直说数字化要“以员工为中心”，数字化产品的参与角色有员工、有经理、有人力资源专业工作者，甚至还有校友、求职者等角色。怎样给他们提供更好的用户体验？怎样让他更好参与这个过程？

业务规则、业务流程和前端用户体验，共同构成了人力资源数字化的全面输入。

在此之下，就会涉及到若干信息系统。我想强调的一个词是“架构”。人力资源数字化不是单一的信息系统能解决的，它涉及到若干个信息系统构成的体系。怎么搭建这样的人力资源数字化系统架构？从顾问的角度，我们建议从三个输入思考：

行业的最佳实践。

HR的运营模式。所有的流程、管理模式、甚至信息系统架构，都会取决于HR的运营模式。

HR IT治理模式。怎么让数字化应用更好利用人工智能、流程机器人、移动、云这些新技术？

设计HR运营模式的两个维度

如何设计HR运营模式？我提供一个思考模型。我们从流程标准化和交付结合的标准化程度两个维度，看HR的能力或具体活动：

前面我们说，所有的流程、管理模式、甚至信息系统架构，都取决于HR的运营模式。到底什么是HR运营模式呢？我认为它是指怎样组合不同的HR能力和职能。它没有固定的范式，每家企业都需要根据实际情况（比如规模、运营区域、内部组织管控模式）去设计自己的HR运营模式。

如何设计HR运营模式？我提供一个思考模型。我们从流程标准化和交付结果的标准化程度两个维度，看HR的能力或具体活动：

两个维度由低到高，可以把HR服务分为若干类型。流程很好标准化、交付的产品也很好标准化的工作，比如算薪、入职、离职等标准化员工服务，这类HR活动可以定位为“运营和交易”，在职能上体现为共享服务中心，或干脆外包。

流程标准化和交付结果的标准化程度都居中的HR活动，可以定位为“解决问题”，在职能上体现为常说的HRBP，或HR模块通才。

流程标准化非常低、交付结果的标准化程度也非常低，这类HR活动可以定位为“策划和设计”，在职能上体现为COE。

总之，流程和交付结果的差异化越大，就越需要一个解决方案的团队、专项管理的团队。比如前面嘉宾谈到要在海外做新业务，这个业务从来没做过，市场上也没有专门资源，从人力资源支持看，就需要一个专项团队，要从组织和激励上解决这样的专项问题。

提到HR运营模式，大家都知道所谓的人力资源三支柱，我认为世界上并没有哪家企业是严格意义的三支柱。这是为什么？下面这张图可以看出原因：不同人力资源职能是一个光谱图的渐变状态，是在通用性，专用性和个性化之间的一种中间状态。左边特别个性化，右边特别标准化，而我们大多数处于中间的混合模式。

 HR 和 IT 谁来主导人力资源数字化？

人力资源数字化还经常碰到的一个挑战是：怎样让HR工作者和IT部门对话？

这是一个很现实的情况：很多企业的IT管理都有自己的体系和标准，而人力资源数字化本身又是个技术课题。

HR部门和IT部门，可能会为谁掌握主导权而打架。毫无疑问，我认为HR数字化应该由HR掌握。因为人力资源数字化本身是专业课题，不仅因为HR本身涉及到企业敏感信息，与工厂自动化系统属于生产部门的道理类似，人力资源数字化也应该由HR主导。

HR部门在主导过程中，要和两个部门协调好关系：一个是业务部门，要把他们的业务需求拿上来；一个是IT部门，IT作为技术服务部门，支持HR推动人力资源数字化。

具体新技术在人力资源领域的应用有很多，人工智能、社交媒体、移动运用、流程机器人、大数据分析等等。我重点想说说大数据：很多企业觉得人力资源是小数据，毕竟人的数量是有限的。但员工被数字化后，例如企业微信和钉钉使得员工行为被数字化，就产生了大数据。我们可以分析，哪位员工交流比较活跃？什么特性的员工交流比较活跃？什么员工和什么员工之间的协作比较紧密？

我们不仅可以分析企业内部的真实组织，还可以利用“组织网络分析（ONA）”的大数据技术，看到非正式组织。企业内部是有意见领袖的，他可能并没有管理其他人，但影响力不亚于管理者。

    企业架构的五个层面

企业的管理标准和流程，怎么落到信息系统应用，怎样一层层保证逻辑衔接顺畅，这叫企业架构。

企业架构是五个层面：

首先是业务的能力构成和运营体系，可以表现为业务流程。不同业务会落到不同应用领域，人力资源中通常会有核心人事体系，核心人事体系通常涉及组织、人事、考勤、薪酬等组织能力。

第二个层面是信息技术的应用体系，或者说技术服务业务的“能力”。HR信息技术应用的架构特点是核心人力资源和人才管理系统一般是分开的。在核心人力资源系统里统一主数据，然后支持绩效、薪酬管理、人才发展、继任等各种人才管理相关的数字化应用。

从应用架构上，为什么把核心人事系统和人才系统分开？因为核心人事系统面对的是企业内部的HR专业工作者及管理者，是个内部系统，通常也称为“记录系统”（SOR）；但人才系统每一个员工都用，甚至对外招聘时外部人员也会用，是个典型的互联网系统，通常也称为“交互系统”（SOE）。

第三个层面谈谈数据管理，这是人力资源工作者最近遇到的越来越多的新课题。企业的信息系统越来越多了，开始出现各部门、各套应用系统间数据打架的问题，而人力资源所掌握的组织和人的数据，往往企业级相关数据的源头。

人力资源工作者想在企业内部要坐到管理团队的桌子前，数据是重要抓手。因为人力资源部掌握了企业内与组织和人有关的数据，而且是这些数据的立法者和解释者。

我们最近帮一家银行做一个企业主数据管理项目。传统情况下，主数据管理一般由IT或财务部门主导，但这个项目的起因是全企业的绩效管理，在进行绩效指标评价时，不同部门拿出来数据口径不一致，人力资源部就说，“要以我的为准”。

第四个层面是基础设施。IT系统最终都会落到基础设施上，以前我们想建立自己的企业IT基础架构，自己的服务器、数据中心。但现在上云是大势所趋，我前面说我是公有云倡导者，不用担心安全问题。

最后，要落到数字化产品本身。我想再次强调“以员工为中心”。业界的人力资源数字化有个流行趋势，通俗说叫“核心系统加个壳”。比如把过去的传统HR信息系统，通过开发用户的移动前端，加强员工自助服务，但这种做法本身服务比较有限，受限于传统系统的功能。

真正以员工为核心去设计新的数字化产品，才是今天说的人力资源数字化。所以，自四五年前，设计思维、以用户为中心、互联网思维成为人力资源工作者的新方向。现在做数字化，除了要有工程师、架构师，还需要的重要角色是产品经理和设计师。

04/管理基础是人力资源数字化的最大挑战

中国企业界谈人力资源数字化也有二十年了，到今天为止，整个人力资源管理软件行业严重缺乏整合，小公司林立，而另一方面，企业对HR信息化的效果也不甚满意，我认为原因是中国人力资源管理的基础普遍不够成熟。

通过和很多老板打交道，我发现：在企业里，往往人很重要，但人力资源管理却并不被重视。

你问老板人重不重要？当然很重要；但人力资源管理重不重要？可能要排后面。原因是中国企业在发展历程中，对人力资源管理标准化和专业化的认识程度不够。即使是一些鼎鼎有名的大企业，它在发展历程中形成了自己的管理语言、管理体系，这对实施标准化的人力资源软件来说，是很大挑战。

再拿绩效评级举例：前些年HR圈流行“取消绩效评级”，但直到今天依然没有一家企业真正取消绩效评级。中国企业的绩效管理五花八门，讲究看指标、看各种排名，讲究打分、3.76分比3.75分好，多0.01分，又有什么意义呢？绩效评价是个流程，怎样做绩效计划、怎样做绩效反馈、怎样做团队绩效校准，怎样保证绩效分布是公平的，最后把好的人挑出来。

我们用企业软件的最终目的，是引进一套最佳业务实践，一套标准化流程去改造企业。

我在全球化公司工作了20多年，服务过四家公司，做为经理人，我感觉全球化公司的人力资源基础管理流程几乎一样，这就是为什么国外的人力资源云（比如Workday）可以做得很大，中国却很难：事实上，我工作过的公司现在全部在使用Workday。而中国很少有两家企业在HR的同一件事情上的做法是一样的，管理标准化程度很低，软件公司需要对每个客户进行客制，就难以做大。

我把我观察的中国企业和欧美企业，在人力资源标准化和专业化方面的差异，总结成这张表：

人力资源数字化本身虽然是个信息技术课题，但重要前提是企业管理体系的专业化和标准化。

05/未来人力资源数字化的四个机会

据我观察，未来人力资源数字化可能会有四个着力点。

新的工作方式。组织正被解构，过去的管控式方式正在变化。我们看到组织越来越扁平、工作方式越来越虚拟化、我们越来越重视员工的个体体验。怎样用数字化方法支持一种全新工作方式，比如远程办公、零工经济？怎么匹配新的敏捷组织？这是我们需要思考的。新冠疫情大大促进人们接受和习惯新的工作方式，比如今年年初可能大家还很烦电话会议，但一年下来，现在已经很习惯了。

仿生型企业。“仿生型企业”这个词是BCG提出的企业数字化的愿景，这是说组织内，人类能力和机器能力完全融合。比如发薪水：过去是人在操作，我们把工资条打印出来，再去发给员工；后来，我们从系统中把数据拿出来，再通过邮件发给员工；但现在，算薪、数据提取、发送，整个过程都可以由流程自动化机器人做。

未来企业，人的操作会越来越多被自动化方法、被人工智能代替。在企业内部，机器和人越来越混合，比如人工智能面试、游戏化的候选人评估、大数据驱动的人才配置决策等等。

价值观多元化。90后、甚至00后正成为职场主力，他们的职业价值观和60、70、80后很不一样。我们这个年龄也许年轻时愿意接受996，因为大家都很穷，想多挣点钱；现在的下一代劳动者对经济的渴求已经下降了。如果用人的价值观依然沿袭以前的标准，就会和时代脱节。

组织内部，我们越来越多在谈价值观包容。有些不那么艰苦奋斗、不听老板话的人，在特定情境下战斗力也很强，我们怎么用？社会价值观越来越多元化了，怎样通过数字化创造更包容的工作环境和企业文化？

领导力发展和组织发展。传统的激励是设计各种各样的奖金包及组织认可，这是工业化时代的激励。后工业时代的激励更强调愿景、使命的感召，建立使命驱动型组织。

尤其在干部这一层，当一个人挣到100万时，薪水再涨50%，激励度并非同比增加50%。一旦到了中层经理，往往传统的激励方式越来越失效，哪怕是组织认可、各种各样的奖金包，到了一定水平、超过一定阈值，激励的作用都在下降。

面向未来组织，怎样建立企业的社会影响力？怎样用数字化方法更好驱动企业？怎样建立使命驱动型组织，深度激发员工尤其中高级管理者团队？这是未来组织发展的方向。（作者系波士顿咨询董事总经理）